Dans une semaine Air France-KLM annoncera des pertes pour le groupe et la compagnie française. En face, son concurrent International Airlines Group (IAG) affiche une santé insolente. Le contraste est saisissant entre le franco-néerlandais qui a révisé ses prévisions pour 2014 à la baisse, et l’hispano-britannique, né en 2011 de la fusion entre British Airways et Iberia, qui les a revus à la hausse.
Symbole des exploits d’IAG, la renaissance miraculeuse de sa filiale Iberia. La compagnie espagnole, frappée par la crise et la hausse du carburant, avait accumulé 850 millions d’euros de pertes entre 2008 et 2012. Deux ans plus tard, elle a réussi sa mue: au 3e trimestre 2014, son profit opérationnel a plus que doublé, et “pour la première fois après 6 ans de pertes, elle va être rentable en 2014”, se félicite Marco Sansavini, son directeur commercial.
2 plans de départs
Comment expliquer un tel renouveau? L’embellie économique en Espagne n’y est pas étrangère. Mais le grand responsable, c’est le Plan de futuro lancé par la compagnie en 2013, et valable jusqu’en 2017. “Iberia a vécu une période de restructuration très profonde, très dure, mais très rapide”, explique Marco Sansavini.
Premier pilier: une baisse drastique des coûts salariaux. A la faveur de 2 plans de départs, la compagnie a prévu de se séparer de 5.000 salariés d’ici 2017, dont 3.800 sont déjà partis, sur un total de 20.000 équivalents temps plein. Les autres ont dû accepter un salaire raboté, de 14% pour les navigants et de 7% pour ceux au sol, avec, en sus, des conditions de travail révisées pour augmenter leur productivité.
Deuxième axe: une réduction des coûts logistiques et matériels. Certaines destinations comme Athènes ou La Havane ont été fermées. Le groupe IAG a aussi fait bénéficier sa filiale de synergies en termes d’organisation ou encore d’achats.
Flotte rénovée
En parallèle, l’offre a été améliorée. D’ici la fin de l’année, 80% de la flotte long-courrier aura été renouvelée. 16 appareils ont été commandés (8 A330/200 et 8 A350) pour remplacer les avions obsolètes. Les vols long-courrier bénéficient de nouvelles classes business et économique, agrémentées de sièges transformables en lits, ou encore d’accès au Wifi et GSM pour l’envoi de SMS. L’expérience digitale a aussi été repensée, permettant l’enregistrement des bagages dès l’achat du billet, ou le choix de son voisin via l’option “social seating”.
Derrière ce florilège de mesures, c’est la marque elle-même qui a été changée, “pas seulement le visuel, mais aussi les valeurs”, pointe Marco Sansavini. Bilan des courses? Un retour à l’équilibre à peine plus d’1 an après le lancement du plan. En janvier, le trafic a bondi de 9,5%. Iberia a été désignée 3e compagnie la plus ponctuelle au monde en 2014, par Flightstats, et sa compagnie low cost Iberia Express, dont Marco Sansavini vante le “niveau de coûts comparable aux meilleures compagnies d’Europe”, la plus ponctuelle dans sa catégorie. Le retour à la compétitivité a permis d’ouvrir 30 nouvelles routes, dont certaines qui avaient été fermées.
En parallèle, la perception d’Iberia auprès du public s’est améliorée. “En 2012, nous avions plus de détracteurs que de promoteurs de la marque, aujourd’hui c’est l’inverse”, se réjouit le directeur commercial.
Le plus dur est derrière pour Iberia. Mais le travail n’est pas fini. Son Plan de futuro court jusqu’en 2017, date à laquelle la direction s’attend à ce que sa marge d’exploitation soit au niveau de celle du groupe… soit entre 10 et 14%.
Avec l’aimable autorisation de Challenges.fr