lun. Déc 16th, 2019
Pierre-Henri Gourgeon

Pierre-Henri Gourgeon PDG Air France © DR

Interview du patron d’Air France

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Pierre-Henri Gourgeon
Pierre-Henri Gourgeon PDG Air France © DR

Le patron d’Air France-KLM a présenté hier aux principaux cadres du groupe les grandes lignes de sa stratégie pour les trois prochaines années, axée sur le retour à la croissance et l’amélioration de la rentabilité.

Vous avez présenté hier, lors de la convention des cadres, un nouveau projet d’entreprise. De quoi s’agit-il ?

Nous avons traversé une période très difficile, durant laquelle nous nous sommes concentrés sur les moyens d’arrêter l’hémorragie. Nous y sommes parvenus beaucoup plus rapidement que prévu. Tout le monde s’est mobilisé : on n’a jamais changé autant de choses en si peu de temps. Mais notre environnement a beaucoup évolué sous l’effet de la crise, ce qui appellent des adaptations de notre part. Nous avons donc lancé, il y a quelques mois, un travail de réflexion sur notre avenir. C’est le fruit de ce travail, réalisé en interne par les managers de l’entreprise, que nous avons voulu synthétiser dans ce projet d’entreprise, baptisé «Embark», qui présente les éléments clef de notre stratégie pour les trois prochaines années.

Quels sont les principaux axes de ce plan ?

Le premier de ces éléments est le retour à la croissance rentable. Notre objectif est d’atteindre une marge opérationnelle de 7% d’ici trois ans et un ROCE (retour sur capitaux employés) d’environ 8%. C’est un objectif supérieur à celui atteint avant la crise (qui ne dépassait pas 7% de ROCE). Mais c’est le niveaux de rentabilité nécessaire pour pouvoir financer nos investissements et réduire notre endettement.

Le deuxième axe stratégique est le développement des partenariats internationaux, à travers l’alliance Skyteam, qui va s’élargir considérablement dans les prochains mois. Pour être efficaces dans une économie globalisée de plus en plus tirée par les pays émergents, nous avons besoin de partenaires efficaces sur ces marchés. Nous leur apporterons notre savoir-faire et notre base de consommateurs à revenus élevés en contrepartie d’un accès à leurs énormes marchés. Le meilleur exemple est la Chine, où nos trois nouveaux partenaires China Southern, China Eastern et Shanghai Airlines, représentent plus de 40% du trafic. Dans les prochains mois, nous devrions également accueillir China Airlines, Aerolinas Argentinas, l’indonésienne Garuda, la libanaise Middle East Airlines, ainsi que la compagnie d’Arabie Saoudite (Saudi Arabian Airlines) chez qui je me rendrais dans les prochains jours.

Le troisième axe stratégique est le développement de la relation avec le client, dont les attentes ont également changé. Il demande plus d’autonomie, mais s’attend également à être traité comme un V.I.P., en particulier en cas de problèmes. Nous devons donc poursuivre nos efforts, en étant notamment à la pointe en matière d’utilisation des nouveaux outils technologiques ou encore, en laissant aux personnels en contact le client, une plus grande marge de manoeuvre pour traiter les aléas.

Vous avez annoncé des objectifs de rentabilité. Mais quels sont vos objectifs de croissance ? Pensez-vous pouvoir repasser devant le groupe Lufthansa ?

Notre métier, c’est le transport aérien long-courrier. Or dans ce domaine, Air France-KLM reste leader, avec l’offre la plus importante de destinations long-courriers au départ de l’Europe, devant Lufthansa et British Airways. Le groupe Lufthansa a certes, un chiffre d’affaires plus important, mais avec une activité moyen-courrier plus importante que la nôtre, ainsi que dans la maintenance et le catering. Nous avons donc bien l’intention de conserver cet avantage compétitif. Non pas pour le plaisir d’être le plus gros, mais parce que dans noter métier, plus le réseau est grand, plus il est attractif. Pour préserver cet avantage, nous sommes donc fixé un objectif de forte croissance rentable. L’an prochain, notre offre long-courrier progressera ainsi de l’ordre de 7% et de 5% en moyenne entre 2011 et 2013 (et même 6% sur les émergents).

Et pour le réseau moyen-courrier ?

La priorité est clairement le retour à l’équilibre en 2011. Nous avons déjà fait une bonne part du chemin, grâce au succès de l’offre NEO, qui a fait revenir les passagers d’affaires. La phase suivante sera l’implantation de notre projet « bases de province », qui, s’il aboutit, nous permettra de baisser sensiblement nos coûts (de l’ordre de 15% NDLR) sur les lignes point à point, tout en augmentant fortement la productivité. Nous prévoyons d’ouvrir une première base en juin (probablement à Nice NDLR) et trois autres avant avril 2012. Mais si tout se passe comme prévu, cela nous permettra également d’ouvrir de nouvelles lignes. Au total, nous pensons que ce projet « bases province » permettra d’ajouter l’équivalent de huit avions à l’offre moyen-courrier, à l’horizon 2012.

Quels seront les effets de ce retour à la croissance sur l’emploi ?

Même si une part de cette croissance se fera par augmentation de la productivité, il aura mécaniquement un effet positif sur l’emploi. Nous devrions ainsi reprendre le recrutement de personnels navigants commerciaux (hôtesses et stewards NDLR) dès le printemps prochain. Pour les pilotes, ça sera un peu plus long, car nous avons des sureffectifs, mais l’ouverture des bases de province se traduira par des embauches à partir de 2012. Concernant le personnel au sol, cela dépendra de l’évolution des métiers. Nous devons continuer à gérer le développement des nouvelles technologies et leurs effets sur certains fonctions et rendre nos processus plus efficaces.

La forte reprise de l’activité cargo vous amènera-t-elle à reconsidérer la réduction de la flotte cargo?

Il est vrai que le redressement de l’activité cargo a été spectaculaire, bien au delà de nos attentes. Nous pensions perdre encore 150 millions d’euros cette année et nous devrions finalement dégager un bénéfice de 50 millions. Mais cela valide notre stratégie de recentrage sur l’utilisation des capacités en soute et la recherche d’une meilleure recette possible. Par ailleurs, même avec une offre réduire de 17% en deux ans, nous sommes encore devant Lufthansa en chiffre d’affaires cargo, et nous conservons une flotte de 14 appareils tout cargo.

L’annonce d’une commande d’une centaine d’appareils long-courriers, à choisir entre le Boeing 787 et l’Airbus A350 est-elle toujours d’actualité dans un proche avenir, compte tenu de la décision annoncée de reporter le remplacement de certains appareils, comme les Boeing 747-400 ?

Nous y travaillons toujours, mais cela prendra encore du temps. Aucun des deux appareils qui nous intéressent _ le Boeing 787-900 et l’A350 -n’a encore volé et nous manquons encore de visibilité sur leurs mérites respectifs. De plus, le calendrier des deux constructeurs continue de glisser. Airbus a décalé de six mois le programme A350 et Boeing rencontre de nouvelles difficultés sur son « dreamliner ». Quant à la décision de prolonger certains appareils, comme les Boeing 747 qui resteront quatre ans de plus, elle nous permettra d’économiser du cash, mais elle s’accompagne d’un effort de rénovation des cabines des appareils anciens, qui offriront ainsi le même niveau de confort que les appareils plus récents.

Votre stratégie d’alliance pourrait-elle concerner, un jour, l’une des compagnies du Golfe ?

Dans une alliance, comme dans une couple, les partenaires doivent marcher à la même vitesse, sous peine de se retrouver seuls. C’est la raison pour laquelle il est impossible pour les compagnies du Golfe de rejoindre une alliance. Leurs dirigeants ont reçu le mandat de leurs Etats pour se développer le plus vite possible. Pour cela, ils savent pouvoir compter sur le plein soutien de leurs gouvernements. C’est une volonté respectable, pour autant qu’elle ne s’exerce pas à notre détriment, comme c’est aujourd’hui le cas. Les compagnies du Golfe opèrent en effet 35 fréquences par semaine sur la France, alors que nous pouvons difficilement en opérer plus de 12, compte tenu de l’étroitesse de leurs marché. Quand ces compagnies proposent un accord de ciel ouvert, elles proposent d’échanger l’accès à leur marché domestique de 8 millions d’habitants contre l’accès au marché européen et ses 500 millions d’habitants. Nous n’avons pas l’intention de les y aider.

Source: lesechos.fr

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