samedi 25 février 2017

Equipage — dimanche 1 janvier, 2012 à 15:08

Ecole formation sol

NOS ECOLES PARTENAIRES

La performance et l’autre

Soi et les autres, un article de PNC Contact, hôtesse de l’air et steward

 

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CCA Théorie formation hôtesse de l’air

PERFORMANCE ET LIMITE HUMAINE

LA PERFORMANCE MENTALE

C’est un processus cognitif, d’acquisition, interprétation et traitement de l’information.

  • Sensation et perception
  • Représentation mentale et interprétation
  • Raisonnement, résolution de problèmes, prise de décision, d’action
  • Apprentissage et erreur.

 REPRÉSENTATION MENTALE

  • Sensations
  • Perception de l’environnement
  • Utilisations des connaissances
  • Traitement de l’information

Tout cela permet la reconstruction mentale de la situation

DES FACTEURS QUI INFLUENT LA PERFORMANCE

Les exigences du système Socio–techniques (avion) / l’hygiène de vie du PN

– La pression organisationnelle / la fatigue

– La pression du temps / la vigilance et le sommeil

– Les capacités, les compétences / l’alimentation

– L’expérience / les substances physico ou psycho-actives

– La charge de travail

– Le stress

 La gestion de tous ces facteurs est indispensable pour obtenir une bonne performance

L’OACI utilise l’ADREP et SHELL pour recenser les accidents et incidents, les décrire et modéliser les failles dans la sécurité pouvant survenir aux interfaces des différents modules.La division Etudes du BEA (Bureau Enquêtes Accident) a pour mission principale de dégager des vues d’ensemble sur la sécurité aérienne au moyen d’analyses sur des séries d’événements. Les éléments relatifs au facteur humain proviennent du modèle SHELL.

Software Hardware Environnement Liveware. L’élément humain (Liveware) apparaît deux fois.

  • S: Software (information présente dans le système)
  • H: Hardware (composante technique)
  • E: Environnent (conditions imposées aux acteurs)
  • L: Liveware (composante vivante, l’Homme)

LE MODÈLE DES DÉFAILLANCES SYSTÉMIQUES

DÉFAILLANCES LATENTES :
– Organisation : Stratégies non sûres ( décisions erronées  en conception ou en gestion stratégique de l’entreprise.)
– Encadrement : Décisions non sûres ( déficiences dans la gestion de la production, planning, organisation, qualité…)
– Ressources : Précurseurs psychologiques (climat social….)

DÉFAILLANCES PATENTES :
– Production : Acte incertain
-Défenses: Défense inadaptées (réglements….)

MISE EN ÉVIDENCE DES DYSFONCTIONNEMENTS : R.E.X

A CHAQUE ARTICULATION LES RISQUES SE MULTIPLIENT

Phases nécessaires pour une organisation plus sûre :

  • Définir le « contrat de sécurité », c’est le rôle de la direction
  • Connaître l’organisation et évaluer les risques liés à son fonctionnement
  • Comprendre le rôle de tous les acteurs dans la cha.ne de sécurité
  • Accepter et favoriser les critiques
  • Prendre conscience de l’importance de la transmission d’informations
  • Être capable de dépasser le cadre formel existant et de mettre en place  une structure adaptée aux risques  identifiés

PERCEPTION DE SOI

Il faut distinguer l’estime de soi et la perception de soi.

L’estime de soi est le jugement que nous portons sur notre image. Une bonne estime de soi améliore notre efficacité personnelle, notre épanouissement et notre motivation.

La perception de soi  apporte la confiance en soi pour résister aux tensions, pour s’affirmer et s’exprimer de façon ouverte, La perception de soi résulte de nos expériences de la vie, de nos échecs, de nos réussites, des autres. Cette perception peut évoluer.

SE CONNAITRE – PERSONNALITE

Pour prendre la mesure des facteurs qui conditionnent sa propre performance au travail, il faut d’abord apprendre à se connaître.

Le modèle des Big Five (Mac Crae et Costa 1980) fait l’objet d’un large consensus parmi les psychologues.

Les Big Five sont 5 traits centraux de la personnalité mis en évidence par la recherche. Ils constituent non une théorie mais un repère pour la description et l’étude théorique de la personnalité.

Les dimensions ainsi identifiées,  expliqueraient à elles seules une part majeure des différences individuelles.

Le BF5 mesure les tendances générales de votre personnalité sous l’angle d’un modèle psychologique éprouvé. Il s’adresse à tout individu désireux de mieux se connaître, que ce soit dans sa vie privée, sociale ou professionnelle.

On parle parfois de modèle OCEAN :

– O (Openess) : ouverture à l’expérience ; ouvert aux nouvelles idées, aux nouvelles expériences. pas d’effet

– C (Consciousness) : caractère consciencieux, autodiscipline, respect des obligations,  organisation plutôt que spontanéité ; orienté vers des buts. effets sur l’organisation

– E (Extraversion) : actif, orienté vers autrui, optimiste. pas d’effets

– A (Agreeableness) : coopératif, caractère agréable, tendance à être compatissant. pas d’effets

– N (Neuroticism) : névrosisme : contraire de stabilité émotionnelle, se focalise sur les aspects négatifs de soi-même ou de son  environnement. effet sur le bien-être

ERREUR HUMAINE ET FIABILITE

Définition scientifique : Un écart involontaire provenant, soit d’un raté lors de l’exécution, soit d’une intention inadaptée à la situation.

LES ERREURS

Les erreurs sont issues des comportements humains.

Les erreurs se présentent plutôt comme indices pour comprendre le processus d’apprentissage et comme témoins pour repérer les difficultés des élèves.

Elles représentent la dette de l’intelligence et participent à l’évolution de l’apprentissage.

L’ERREUR ET SES CONSÉQUENCES

En fonction du contexte, la m.me erreur peut avoir des conséquences diverses mais graves.

Un toboggan percuté suite à l’ouverture intempestive d’une porte peut avoir des conséquences très différentes :

  • Il coûte cher (frais de reconditionnement, frais d’immobilisation de l’avion.)
  • Il peut tuer quelqu’un au sol

ERREUR ET APPRENTISSAGE

  • L’erreur est un mécanisme d’apprentissage
  • L’erreur est un mécanisme régulateur
  • L’erreur est nécessaire à l’acquisition de nouveaux savoir-faire opérationnels

Il ne faut pas chercher à éliminer l’erreur, mais plutôt à limiter la portée de ses conséquences. L’erreur ne doit pas être sanctionnable, mais doit contribuer à améliorer la correction, à corriger l’erreur.

Lorsque l’on dévie intentionnellement d’une règle ou d’une procédure, on commet une violation.

Les violations de « confort » sont à proscrire. (Exemple : vérifier les gilets en tapant du pied dans le logement). La violation doit pouvoir être sanctionnée.

A l’origine, une violation est intentionnelle, mais à la longue elle peut devenir une routine.

Beaucoup d’accidents ont prouvé une incapacité de l’équipage à gérer de manière appropriée et efficace une situation dégradée.

Définition de la performance : Mesure dans laquelle un projet ou un partenaire de développement applique les normes de mise en œuvre et obtient des résultats conformes aux objectifs fixés avec les moyens qui lui ont été alloués (voir efficience, efficacité).

Synonymes : efficacité, fiabilité

L’espace de performance est l’espace entre une efficacité maximale et une fiabilité maximale.

Être à la fois fiable et efficace, c’est connaitre ses limites, garantir le mini et tendre vers le maxi.

ATTITUDES ET COMPORTEMENTS

Attitude et comportement sont deux termes que l’on pourrait facilement confondre.

Cependant l’attitude correspond à la manière dont on se tient, la première impression que l’on donne tandis que le comportement correspond à notre façon d’agir selon le lieu où la situation donnée. Les différences entre la personnalité et le comportement que les personnes adoptent selon une situation sont très importantes. Les traits de caractère lors d’un premier contact peuvent être tout aussi importants.

Il existe différents types de personnalité :

  • Une personne peut avoir une attitude familière ou amicale envers ses collègues ou clients et adopter un comportement très professionnel et sérieux lors d’un incident par exemple.
  • Une personne peut également paraître appliquée et sérieuse dans son travail et perdre ses moyens lors d’un incident.

SE CONNAITRE – PLAN COGNITIF

  • CAPACITES   QI = capacité à traiter l’information
  • SAVOIR = ses connaissances
  • COMPÉTENCES = combinaison de connaissances théoriques et de savoir-faire pratique qui fondent les comportements professionnels requis pour remplir une fonction donnée.
  • ATTITUDES : dispositions mentales et neurologiques, issues de l’expérience et exerçant une influence  sur les réactions de l’individu envers les objets et les situations de la vie.

SE CONNAITRE – PLAN EMOTIONNEL

  • CONSCIENCE DE SOI : Conscience de ses émotions, auto-évaluation de ses réactions, confiance en soi
  • MAITRISE DE SOI : Contrôle de soi, fiabilité par rapport à un syst.me de valeur, conscience professionnelle, capacité d’adaptation à la situation, au changement, capacité d’innover dans une situation nouvelle (remise en cause)
  • MOTIVATION : Engagement, exigence de la perfection, initiative, optimisation. La motivation fait la différence entre ce qu’une personne serait capable de faire et  ce qu’elle fera effectivement.

SE CONNAITRE – PLAN OPERATIONNEL

  • APTITUDE : Mesure par rapport à une tâche donnée
  • EXPERIENCE : Expositions multiples à des situations concrètes
  • EXPERTISE : La partie des compétences que je mets en œuvre régulièrement
  • PERFORMANCE

ORIENTATIONS COMPORTEMENTALES

  • Vers l’action, le résultat
  • Vers autrui, le collectif
  • Vers l’organisation, le système

La synergie, c’est : « Travailler ensemble sans occasionner une charge de travail supplémentaire et atteindre un but commun ».

La synergie n’est pas une chose facile à créer, c’est à chacun de savoir la créer. Le Commandant de Bord ainsi que le Chef de Cabine vont « donner le ton » mais c’est à chacun de s’impliquer dans cette « mission » de vol commune à tous, dont le rôle final est la SECURITE. La performance collective doit être supérieure à la somme des performances individuelles pour obtenir une bonne synergie. La synergie n’est pas naturelle, elle nécessite les efforts de chacun.

L’équipage est composé d’individus qui ont :

  • des compétences
  • un grade
  • une qualification
  • une fonction
  • des expériences
  • une personnalité
  • des attitudes

ET QUI VONT : collaborer, coopérer, contrôler les actions des autres.

LA CONSTITUTION DE LA SYNERGIE

Le cycle  de vie de groupe : naissance, renforcement, activité, dispersion.

Commence à la première minute de la rencontre

Contrat : rôles, objectifs, attentes de chacun, ton…

S’entretient en vol, au sol, en escale…

Se consolide dans des mises au point intermédiaires et finales :

  • Honnêteté en cas d’erreur, importance de la pédagogie
  • Ne pas laisser des tensions sans débriefing

La synergie et le dialogue ne sont ne sont pas spontanés, ils nécessiteront les efforts de chacun. La synergie n’est pas naturelle, elle nécessite les efforts de chacun

Un groupe fonctionne  s’il y a un chef, des collaborateurs, des équipes :

  • Qui adhèrent à un but commun
  • Appartenance à une communauté
  • Des cultures spécifiques
  • Élaborent un projet d’action dans le respect des droits et des devoirs de chacun

Acceptent un contrat :

  • Définissant une mission
  • Avec des moyens en personnels et matériels
  • Avec des responsabilités
  • Avec des garanties
  • Appartenance à une communauté
  • Des cultures spécifiques

LE ROLE DE L’EQUIPAGE

Réaliser un vol en identifiant les charges communes et en s’adaptant aux contraintes.

LES BARRIERES A LA SYNERGIE DE L’EQUIPAGE

Les situations dégradées : elles sont mal connues car tant que tout va bien, chacun se cantonne dans sa seule fonction technique.

Le statut des acteurs : PNT /PNC

La méconnaissance du travail des autres.

La méconnaissance des autres : le grand nombre de personnes dans un équipage la favorise mais la vie à l’extérieur continue

Des Formations « cloisonnées » : pour les actions communes de sécurité

La séparation physique : difficulté à ressentir l’ambiance, les attentes

« Pauvreté » du canal de communication audio/vocal : distance, ton, vitesse, etc…

LEADERSHIP

L’art du leadership implique un ensemble de connaissances, de valeurs, de compétences et de comportements. Chacun de nous a sa propre idée de ce que devraient être les caractéristiques d’un leader efficace. De la même manière, les groupes perçoivent tous différemment ce qui « rend » un leader efficace Il est donc important pour un leader de connaître ses propres capacités, connaissances et valeurs et de savoir comment les autres les perçoivent.

La première étape vers une image positive de soi consiste à reconnaître ses points forts et à compenser pour ses points faibles. (Warren Bennis et Burt Nanus)

Un bon leader fait un effort pour acquérir des compétences et les mettre en pratique. Il est notamment essentiel de : connaître et comprendre les tâches à accomplir; de posséder la capacité de communiquer, de mettre sur pied des équipes, de visualiser les résultats et de courir des risques; et de reconnaître la valeur des personnes, du groupe et de ses responsabilités.

Travail d’équipe

Un leader ne peut réussir tout seul. L’ancienne notion selon laquelle le « leader est le sommet de la pyramide » est fausse. Le leader efficace travaille et se tient en contact avec les membres de son groupe. Il leur permet d’agir en leur offrant une aide technique, un soutien émotionnel et une vision des résultats.

Les leaders efficaces insistent pour obtenir l’appui et la collaboration de ceux qui sont visés par un projet donné. Ils pensent avec le pronom « nous » et non pas « je ».

Visualisation

Un leader prend aussi le temps de visualiser l’avenir de l’organisation. Il est important de communiquer les résultats aux membres du groupe, de leur permettre de donner leur avis et ainsi de faire partie du processus de visualisation.

Sans l’action, la vision de l’avenir n’est qu’un rêve. Sans une vision de l’avenir, l’action ne sert qu’à passer le temps. La vision de l’avenir conjuguée à l’action peut changer le monde. (Joel Arthur Baker)

 FONCTIONNEMENT DE L’EQUIPAGE AVEC LE STYLE DE LEADERSHIP

(3 types principaux de leadership)

1° EXCÈS D’AUTORITE : AUTOCRATIQUE

Manque de confiance en soi ou en les autres

Personnalité particulière

Différence hiérarchique ou technique trop forte

REPONSE PROFESSIONNELLE :

  • Chercher à établir malgré tout le contact
  • Ne pas céder sur les aspects de sécurité
  • Garder un discours dépassionné et professionnel
  • Utiliser au mieux le ton de la voix

2 °LAISSER-FAIRE :

Réticence à la critique en cas d’équivalence de compétences,

Attitude passive,

Peu de suggestions ni de jugements

REPONSE PROFESSIONNELLE :

  • Rester dans son rôle et dans ses compétences
  • Réclamer plus de leadership
  • Ne pas chercher à exploiter l’avantage démagogique

3° EGOCENTRE :

Après un conflit ou dans une situation dégradée avec un stress qui paralyse la synergie ;

Forte charge de travail

Communications sujettes à ambiguïtés et quiproquos

REPONSE PROFESSIONNELLE :

  • Rompre l’isolement
  • Déclencher la communication
  • Amener l’autre à s’expliquer
Ces informations ne sauraient être garanties comme étant à jour et ne peuvent remplacer les cours de CFS théorique fournis par une école hôtesse de l’air / steward ou ceux disponibles en suivant ce lien.

 

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